Оценка мотивации сотрудников - важная часть работы каждого HRа. Поскольку заинтересованность в работе и нацеленность на результат персонала напрямую отражается на эффективности работы компании и ее прибыли, необходимо эти параметры как-то измерять и контролировать.

Дорогие читатели! Статья рассказывает о типовых способах решения юридических вопросов, но каждый случай индивидуален. Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему - обращайтесь к консультанту:

ЗАЯВКИ И ЗВОНКИ ПРИНИМАЮТСЯ КРУГЛОСУТОЧНО и БЕЗ ВЫХОДНЫХ ДНЕЙ .

Это быстро и БЕСПЛАТНО !

Один из способов это сделать – провести исследование с помощью анкеты для оценки мотивации персонала. Что это за анкета, как ее составить и использовать, мы и рассмотрим в данной статье.

Что это такое?

Анкета для оценки мотивации персонала – это опросник с заданиями/тестами/открытыми вопросами, заполняющийся сотрудниками/персоналом организации, проанализировав который менеджер может сделать вывод об мотивации каждого сотрудника в отдельности или штатного персонала целиком.

С какой целью используется?

Анкета мотивации персонала может использоваться с разными целями, но главные – это лучшее понимание HR-ом мотивов, желаний и потребностей своих сотрудников, диагностика штатного персонала.

Для эффективной работы менеджерам необходимо знать, что на самом деле привлекает подчиненных в их работе - например, уровень , возможность самореализации и карьерного роста, свободный график или что-либо другое.

Хорошо составленный опросник позволяет получить ответы на такие вопросы:

1. Что привлекает сотрудников в их должности/работе?
2. Что важно для них в их деятельности?
3. Удовлетворены ли подчиненные взаимоотношениями в коллективе и вышестоящим руководством?
4. Насколько работники ценят себя, как специалистов?
5. Как персонал оценивает свой вклад в работу компании?
6. Видят ли сотрудники перспективы карьерного роста в организации?
7. Насколько важна для них занимаемая должность?

И это только несколько примеров. По сути, проводя опрос, можно получить ответы на любые интересующие HR’а вопросы - от удовлетворенности уровнем заработной платы и условиями труда до заинтересованности в карьерном росте и соответствия целей сотрудника с целями организации.

Конечно же, интереснее всего с помощью такой анкеты выявлять неочевидные вещи.

Например, с помощью грамотно составленных вопросов можно:

• понять скрытые мотивы работников;
• обнаружить нереализованный потенциал или корыстные цели.

Вся эта информация чрезвычайно важна в работе HR’oв, поскольку, основываясь на ней, можно выстраивать более конструктивные взаимоотношения с подчиненными, давать им поручения, наиболее соответствующие их желаниям, навыкам и возможностям, эффективнее проводить стимулирование труда персонала организации.

Как составить анкету мотивации труда персонала?

Составить анкету для оценки мотивации трудовой деятельности не всегда так просто, как кажется.

Этот процесс можно условно разделить на 2 этапа:

• Первый этап – определение цели. То есть нужно ответить себе на вопрос, что конкретно вы хотите узнать и составить перечень таких вопросов. В данному случае в качестве примера возьмем перечень из 7 вопросов, приведенный выше.
• После того, как первый этап выполнен, можно переходить ко второму – непосредственному составлению анкеты. Тут необходимо ориентироваться на список, который вы составили на предыдущем этапе. После этого выбрать форму вопроса, с помощью которого получите ответ. Это может быть оценочная шкала, таблица, открытый вопрос.

Рассмотрим подробней.

Например, пункт «Что привлекает сотрудников в их должности/работе?».

Вы можете так и оставить его в открытой форме, тогда сотрудник напишет в соответствующем поле, что, по его мнению, важно для него. Но не всегда подчиненные могут быть честны. Поэтому, если вы хотите увидеть скрытые мотивы рекомендуется выбирать более завуалированные формы вопросов.

Вы можете предложить уже готовые варианты ответов: «заработная плата», «карьерный рост», «работа в молодом коллективе», «свободный график» и попросить расставить их по приоритетности. Или же можно пойти другим путем и задать такой вопрос: «Допустим, вас приглашают перевестись в другой отдел на аналогичную должность. На каких условиях вы бы приняли это предложение?». И дать готовые варианты ответов или же оставить вопрос открытым.

Можно также составить таблицу, с возможными вариантами ответов и предложить дать каждому из них оценку от 1 до 5.

Вот как это будет выглядеть:

Наименование	1	2	3	4	5
Уровень з/п
Возможность карьерного роста
Отношения в коллективе
Возможность самореализации
Свободный график работы

Еще один важный момент – анонимность анкеты.

Дело в том, скорее всего работники будут более честными в своих ответах, если будут уверены в их анонимности. Однако это вариант подойдет только в том случае, если вы хотите увидеть общую картину или собрать статистику в целом по отделу/предприятию.

Для того, чтобы оценить мотивацию каждого сотрудника индивидуально необходимы «именные» опросники.

Ниже приведем основной список сфер, оценив которые, вы сможете составить максимальное полную картину:

• Самооценка персонала. Позволит увидеть, какие цели ставит перед собой человек, как относиться к своей работе и своим достижениям.
• Профессиональные навыки работников. Эту информацию лучше всего доставать из анкет лиц, находящихся на руководящих должностях. Для этого следует добавить конкретные вопросы из серии «как вы оцениваете профессиональные навыки ваших подчиненных/конкретного подчиненного.
• Эффективность работы менеджеров. Аналогично предыдущему пункту, только теперь оценку дают подчиненные.
• Амбициозность и нацеленность на карьерный рост. Позволит определить лидеров и работников, готовы работать и развиваться в интересующей вас сфере.
• Готовность сотрудников к карьерному росту/повышению ответственности. Также рекомендуется определять через анкеты руководителей.

Словом, составление анкеты – это творческий процесс, к которому необходимо подходить серьёзно. В некоторых случаях может понадобиться консультация квалифицированных специалистов, например, психологов.

Как интерпретировать?

Чем больше анкета и чем обширнее в ней вопросы, тем больше выводов она позволяет сделать.

Проанализировав ответы, вы сможете лучше понять атмосферу в рабочем коллективе. Кстати, часто подробные опросники позволяют выявить проблемы, которые существуют в организации, но незаметны с первого взгляда.

Это могут быть:

• неудовлетворенность заработной платой;
• проблемы во взаимоотношениях в коллективе;
• ощущение непризнанности своих способностей и вклада в развитие организации;
• переработка и профессиональное выгорание.

Увидев такие проблемы, вы получите руководство к конкретным действиям, которые помогут улучшить условия труда на предприятии и индивидуальные проблемы работников.

Изучая индивидуальные анкеты сотрудников, можно делать выводы об их мотивации и заинтересованности, рабочем потенциале и готовности к повышениям. Полученные данные позволят определить наиболее подходящую должность и задания для конкретной единицы штатного расписания.

Выводы

Собрав и проанализировав данные необходимо дать «фидбэк», сделать какой-то вывод, подвести итог и определить результаты выполненной работы. Это могут быть конкретные указания, беседы, проведенные с работниками или план мероприятий, направленный на решение конкретных задач.

Например, итогом может быть:

• Формирование программы по развитию персонала.
• Организация тренингов для работников (например, о том, как повысить мотивацию и бороться с профессиональным выгоранием, планировать свою деятельность).
• Изменение заработной платы, повышение конкретных сотрудников, изменения в графике работы и другие реальные действия.

Пример

Нами уже были рассмотрены варианты возможных вопросов в анкете. Здесь, в качестве примера, вы можете найти документ с реальной анкетой, ориентируясь на которую вам будет легче составить свою.

Все больше компаний стали выстраивать свою стратегию и принимать решения на основе конкретных данных. Они перестали гадать о том, куда должен двигаться их бизнес, что нужно их клиентам, как мотивировать персонал. Теперь все проще. Есть данные, т.е. информация, статистика, факты — с помощью них можно понять, что конкретно нужно решать и что реально приведет к результату.

Откуда брать данные?

Есть разные способы получения данных — всевозможные исследования, анализ статистических данных, и т.д., но проще всего — спросить.

— Спросите клиентов о том, что им не нравится в вашем сервисе или продукте — и вы узнаете, что именно нужно исправить;

— Спросите пользователей о том, какую новую фишку они хотели бы увидеть в вашем следующем релизе программы или игры — и вам не надо будет затрачивать средства и труд программистов на создание чего-то, чем мало кто будет пользоваться;

— Спросите своих сотрудников о том, что их беспокоит — и вы сможете сделать их более вовлеченными в работу, просто устранив указанную проблему.

Мотивация персонала и данные

Для того чтобы успешно мотивировать людей тоже нужны данные. Постоянный поток данных позволит вам быть всегда на волне последних трендов мнения, настроений и потребностей ваших сотрудников.

Ценность таких данных очевидна. Главное преимущество данных в том, что в совокупности они позволяют видеть картину в целом. Вы узнаете что именно беспокоит ваш персонал, что вы делаете так или не так, какие слухи нуждаются в подтверждении или опровержении, вы получите много идей и предложений, вам откроется все то, что раньше проходило мимо вас.

Данные не врут, они точны и реальны. Просто начните спрашивать. Делайте это регулярно, чтобы всегда иметь данные под рукой. Проводите опросы сотрудников.

Опрос сотрудников

Итак, что же это такое и зачем это нужно?

Опрос сотрудников — это очень эффективный и малозатратный способ получения массива данных, с помощью которого руководитель не гадает, а точно знает, что происходит в компании.

Появились опросы работников почти 100 лет назад, а популярность обрели во время второй мировой войны, при попытках отслеживания уровня силы духа в войсках.

Сегодня, опрос сотрудников — уже довольно популярная практика, хотя существуют еще организации, не проводящие опросы сотрудников, не понимающие всю силу данных или не знающие, как этими данными пользоваться. Таким компаниям долго не просуществовать, т.к. у их конкурентов, проводящих опросы, есть явное преимущество.

Неэффективные опросы

Но даже среди тех, кто проводит опросы, находятся примеры полного игнорирования полученных данных или нежелание работать с ними. Сотрудники в таком случае недоумевают — зачем тогда спрашивали, если ничего не поменялось.

Или бывает часто, что опросы проводятся раз в год, что не эффективно, т.к. данные год спустя уже далеко не актуальны, а сотрудникам отвечать на десятки вопросов за раз просто неохота, и качество данных в этом случае резко падает, как и общий объем данных.

Эффективные опросы

Правильно проводить опросы регулярно , лучше всего каждую неделю. При этом спрашивать нужно «быстро», т.е. не задавать много вопросов (2-5 оптимально), и не отвлекая от рабочего процесса. Такие опросы уже имеют свое название: пульс-опросы . С помощью них можно следить за «здоровьем» компании, отсюда и «пульс» — вы замеряете пульс своей организации.

Благодаря современным технологиям, теперь можно автоматизировать процесс опроса сотрудников. Уже нет необходимости делать что-либо вручную. Пульс-опросы отсылаются каждую неделю, как и напоминания поучаствовать в них, и отчеты по каждому опросу.

Опрос сотрудников (даже одним своим фактом существования) способствует оздоровлению корпоративной культуры компаний. Ведь сотрудники понимают, что их уважают, что их хотят и готовы слушать, им дают возможность высказываться анонимно, не боясь потерять работу или испортить с кем-либо отношения. Компания и все важное, что происходит внутри нее, открывается сотрудникам, т.к. отчеты опроса видны всем. Это позволяет усилить вовлеченность сотрудников, лучше мотивировать их.

Опросы и вовлеченность сотрудников

Какова связь между опросами и вовлеченностью сотрудников? Почему опросы сотрудников позитивно влияют на их мотивацию?

Для начала давайте определим насколько важна мотивация персонала сама по себе.

Многочисленные исследования этого вопроса подтверждают:

— Мотивированные / Вовлеченные сотрудники продуктивнее (в два раза: 80% против 40%);

— Они делают и других продуктивнее;

— Они реже отсутствуют на работе;

— Они реже уходят к конкурентам;

— Они лучше обслуживают клиентов;

— Они делают свою компанию успешнее.

Вот почему важно измерять вовлеченность сотрудников, т.е. насколько они удовлетворены работой, насколько они счастливы на ней. Пульс-опрос сотрудников легко справляется с этой задачей и позволяет вам точно знать каков общий уровень мотивации в вашей компании на сегодняшний день.

Корпоративная культура, в которой принято спрашивать сотрудников о том, как им работается, в которой поощряется обратная связь, где руководство уважает мнение сотрудников — делает работников счастливее, а компанию здоровой и процветающей, потому что создается позитивная атмосфера вовлеченных в работу людей, полная взаимоуважения и понимания.

Каковы еще преимущества опросов персонала?

— Они дают возможность постоянно улучшать условия работы для своих сотрудников и тут же отслеживать влияние любых изменений на общий уровень вовлеченности сотрудников.

— Они собирают больше данных и со временем позволяют увидеть тенденции.

— Они происходят в режиме реального времени, и поэтому их данные всегда актуальны.

— Они формируют привычку делиться идеями, достижениями, а также благодарить коллег.

— Они делают коммуникацию в компании более открытой и доступной сотрудникам, что повышает их доверие и лояльность.

— Они создают условия для более интенсивного обмена знаниями и опытом.

Хочется верить, что очевидность эффективности опроса сотрудников не оставляет сомнений, но недостаточно просто проводить опрос, важно также делать это правильно.

Как проводить опрос сотрудников

Здесь подробно изложено как правильно проводить опрос сотрудников , но хотелось бы отдельно затронуть некоторые важные моменты.

Перед началом опроса

Всегда лучше подготовить людей к опросу, разъяснить как это работает, для чего это делается, какие результаты ожидаются. Перед запуском, можно всех собрать или сделать общую рассылку с целью введения сотрудников в суть дела, а также попросить их поддержать инициативу (ведь это делается в первую очередь для них) своим активным участием в еженедельных пульс-опросах. Так вы сможете создать базис, который со временем будет наращиваться.

Что именно спрашивать?

Пульс Опрос предоставляет своим пользователям серию внимательно отобранных вопросов, заготовленных к использованию в режиме «автопилота» на год вперед. Вопросы, имеющиеся в нашей базе, основаны на многолетних исследованиях ведущих организаций в сфере мотивации персонала. Вы также можете добавлять свои уникальные вопросы, удалять, либо редактировать любые вопросы и легко вставлять их в любую неделю расписания. Спрашивайте о том, что вас волнует, что даст вам четкое понимание состояния дел в вашей организации. Узнавайте о ваших сотрудниках, заинтересовывайте их, вовлекайте людей в ваше общее дело.

Действие и бездействие

Когда вы начнете получать данные и изучать их, необходимо найти возможность реализации предложений, поступающих в ваш адрес, или как минимум объяснять почему реализовать полученные предложения не представляется возможным. Важно также отвечать на ответы и комментарии, сильно волнующие сотрудников. А главное, ни в коем случае не стоит игнорировать обратную связь от сотрудников и бездействовать. Это даст противоположный эффект. Люди сначала воодушевятся, активно включатся в процесс, и если отдачи никакой не последует, они полностью перестанут доверять такому руководству и скорее всего просто уйдут туда, где к ним будет более достойное отношение.

Как быть с негативом?

Вполне возможно, что будут и негативные ответы или комментарии. В этом нет ничего страшного. Не надо думать, что они появились в жизни вашей компании из-за опросов. Если негатив проявится, значит он уже был, просто благодаря опросам, о нем узнали и вы. И всегда лучше, если это вы, чем посторонние люди, сайты, конкуренты, общественность. Пульс-опросы дадут вам шанс сохранить диалог внутри и попробовать переправить его в позитивное русло. Не игнорируйте негатив, но и не вступайте в оправдания или перепалку. Спокойно реагируйте на такие комментарии, постарайтесь понять, что именно движет этими людьми, как можно исправить ситуацию. Если вы их наняли, значит вы посчитали их достойными работать у вас, и скорее всего они действительно достойны, но некоторые обстоятельства их не устраивают, и они просто эмоционально реагируют на это. Лучший способ реакции с вашей стороны: поблагодарить за отклик, уточнить детали в случае необходимости, сказать, что вы услышали их. В случае, если это возможно, также сообщите им, что вы примите меры по решению высказанной проблемы или проблем.

Совокупность данных

Одним из несомненных преимуществ пульс-опросов является совокупность полученных данных. Это предоставляет возможность проследить общую тему, увидеть общие тенденции. Воспользуйтесь этой возможностью — отшлифовывайте свою стратегию управления на основе совокупности всей регулярно получаемой информации.

Открытость — ключ к успеху

Будьте открыты. По возможности, не скрывайте информацию, которая может оказаться полезной вашим сотрудникам в их каждодневной работе. Обсуждайте результаты опроса с вашими подчиненными, делитесь своим мнением, разъясняйте свои решения. Прозрачность информации повышает доверие со стороны работников, улучшает их отношение к компании и ее руководству, и отлично мотивирует.

Резюмируем

В заключении хочется отметить, что опрос сотрудников, действительно, является одним из самых эффективных способов мотивации персонала. Если вы до сих пор не проводите регулярный опрос сотрудников в своей организации, начните этот процесс сегодня же. Не откладывайте. Тем более, есть возможность попробовать это без каких-либо финансовых затрат. Пульс Опрос предлагает целый месяц бесплатного пользования. После бесплатного периода, убедившись в результатах, вы, возможно, захотите стать нашим клиентом и приятно удивитесь, что цена услуги достаточно низкая по сравнению с тем, сколько вы сэкономите на удержании ценных сотрудников, улучшении своей корпоративной культуры, и увеличении числа мотивированных сотрудников в вашей компании.

Мотивационно-ценностный опросник Drives позволяет определить и измерить факторы, которые стимулируют сотрудников и позволяют им работать наиболее эффективно. Доступен на 16 языках. Среднее время заполнения - 20 минут

Понимая, что движет вашими сотрудниками, вы будете знать, как сохранить их энтузиазм, вовлеченность и производительность. Drives помогает установить позитивную культуру в организации, снизить текучесть персонала и вовлечь сотрудников

Опросник имеет уникальный формат, в котором сочетается простая оценка утверждений и элементы вынужденного выбора ответов, что обеспечивает точность оценки и низкую вероятность искажений (социальной желательности) при заполнении

Мы рекомендуем принимать во внимание профиль личности потенциального сотрудника, сформированный на основе личностного опросника Dimensions. В то время как Drives дает понимание того, что люди хотели бы делать, Dimensions сообщает, есть ли у них личностные склонности, которые помогут добиться намеченного. Это может оказаться очень мощной поддержкой в принятии решения о найме сотрудника

Модель опросника

В основе Drives лежит модель, основанная на современных исследованиях о роли мотивации персонала в бизнесе. Опросник подкреплен данными о его надежности и валидности, что позволяет пользователям быть уверенными в том, что они используют эффективный инструмент, соответствующий лучшим практикам в области оценки персонала.

Drives измеряет факторы мотивации, которые стимулируют и определяют рабочее поведение сотрудника. Они объединены в четыре области:

• Результат
• Статус
• Комфорт

Цели применения Drives

• Повышение вовлеченности в организации - руководителю важно понимать настроения в своей команде. Чтобы замотивировать конкретного человека на устойчивую результативную работу, нужно понимать, что им движет, что для него значимо и каковы его ценности
• Развитие и удержание сотрудников - понимание и учет мотивов сотрудника позволит не только повысить эффективность его работы, но и поможет грамотно спланировать его карьерное развитие, а также удерживать его в компании
• Подбор персонала - как правило, Drives используется при интервью: можно сочетать результаты Drives и данные интервью для формирования более широкого и полного представления о кандидате, чтобы принятое решение было обоснованным и справедливым
• Центры оценки и развития - Drives дает для оценки компетенций информацию о мотивации, в процессе Центра оценки. Наблюдения экспертов за кандидатами могут быть дополнены результатами опросника, которые помогут объяснить, почему кандидат не проявил ожидаемого поведения в упражнениях, несмотря на выдающиеся способности, или почему, тот, кто показал отличные результаты в Центре оценки и развития не проявляет своих компетенций в реальной деятельности

Данный тест-опросник выявляет существующие, как самые эффективные, так и наименее желательные методы стимулирования, индивидуально для каждого работника. А также раскрывает способы самомотивации для самих сотрудников.

Тест опросник проясняет, чем именно привлекает данная работа, какие плюсы она дает работнику сейчас и какие он может получить в дальнейшем, для получения удовлетворения от самой работы и лучшей самореализации.

Тестирование по данной анкете будет полезно и самому руководителю (среднего звена и операционного).

Анкета для определения типа трудовой мотивации работника. (Тесты для руководителей. Мотивация и стимулирование персонала):

Инструкция.

Внимательно прочитайте вопрос и все варианты ответов, которые для него приведены. В каждом вопросе есть примечание, сколько вариантов ответа Вы можете дать. Большинство вопросов требуют дать только один или два варианта ответа.

Если в таком вопросе Вы выбираете какой-то из приведенных вариантов, обведите кружком цифру, нумерующую этот ответ. Если ни один из вариантов Вас не устраивает, напишите Ваш ответ сами в поле “другое”.

Тестовый материал.

1. Ваша позиция в организации: 1) управляющий 2) служащий 3) рабочий

2. Ваш пол: 1) мужской 2) женский

3. Ваш возраст: ____ лет

4. Как долго Вы работаете в данной организации? ____ лет / ____ месяцев

5. Что Вы больше всего цените в своей работе? Дайте один или два ответа

1. Что я в основном сам решаю, что и как мне делать.

2. Что она дает мне возможность проявить то, что я знаю и умею.

3. Что я чувствую себя полезным и нужным.

4. Что мне за нее относительно неплохо платят.

5. Особенно ничего не ценю, но эта работа мне хорошо знакома и привычна.

6. Какое выражение из ниже перечисленных Вам подходит более всего?

Дайте только один ответ

1. Я могу обеспечить своим трудом себе и своей семье приличный доход.

2. В своей работе я – полный хозяин.

3. У меня достаточно знаний и опыта, чтобы справиться с любыми трудностями в моей работе.

4. Я - ценный, незаменимый для организации работник.

5. Я всегда выполняю то, что от меня требуют».

6. Другое: ____________________________________________________________

7. Как Вы предпочитаете работать?

Дайте один или два ответа

1. Предпочитаю делать то, что знакомо, привычно.

2. Нужно, чтобы в работе постоянно появлялось что-то новое, чтобы не стоять на месте.

3. Чтобы было точно известно, что нужно сделать и что я за это получу.

4. Предпочитаю работать под полную личную ответственность.

5. Готов(а) делать все, что нужно для организации.

6. Другое: ____________________________________________________________

8. Допустим, что Вам предлагают другую работу в Вашей организации. При каких условиях Вы бы на это согласились?

Дайте один или два ответа

1. Если предложат намного более высокую зарплату.

2. Если другая работа будет более творческой и интересной, чем нынешняя.

3. Если новая работа даст мне больше самостоятельности.

4. Если это очень нужно для организации.

6. При всех случаях я бы предпочел (предпочла) остаться на той работе, к которой привык (привыкла).

9. Попробуйте определить, что для Вас означает Ваш заработок?

Дайте один или два ответа

1. Плата за время и усилия, потраченные на выполнение работы.

2. Это, прежде всего, плата за мои знания, квалификацию.

3. Оплата за мой трудовой вклад в общие результаты деятельности организации.

4. Мне нужен гарантированный заработок - пусть небольшой, но чтобы он был.

5. Какой бы он ни был, я его заработал(а) сам(а).

6. Другое: ____________________________________________________________

10. Как Вы относитесь к перечисленным ниже источникам дохода?

Дайте ответ по каждой строке: поставьте галочку в той колонке, которая больше всего соответствует Вашему мнению

	Очень важно	Не очень важно	Совсем не важно
1. Заработная плата и премии, пенсии, стипендии
2. Доплаты за квалификацию
3. Доплаты за тяжелые и вредные условия
4. Социальные выплаты и льготы, пособия
5. Доходы от капитала, акций
6. Любые дополнительные приработки
7. Приработки, но не любые, а только по своей специальности
8. Доходы от личного хозяйства, дачного хозяйства
9. Выигрыш в лотерею, казино и пр.

11. На каких принципах, по-вашему, должны строиться отношения между работником и организацией? Дайте только один ответ

1. Работник должен относиться к организации как к своему дому, отдавать ей все и вместе переживать трудности и подъемы. Организация должна соответственно оценивать преданность и труд работника.

2. Работник продает организации свой труд, и если ему не дают хорошую цену, он вправе найти другого покупателя.

3. Работник приходит в организацию для самореализации и относится к ней, как к месту реализации своих способностей. Организация должна обеспечивать работнику такую возможность, чтобы извлекать из этого выгоду для себя и на этой основе развиваться.

4. Работник тратит на организацию свои силы, а организация должна взамен гарантировать ему зарплату и социальные блага.

5. Другое: ____________________________________________________________

12. Как Вы считаете, почему в процессе работы люди проявляют инициативу, вносят различные предложения? Дайте один или два ответа

1. Чувствуют особую ответственность за свою работу.

2. Из-за стремления реализовать свои знания и опыт, выйти за установленные работой рамки.

3. Чаще всего из-за желания улучшить работу своей организации.

4. Просто хотят «выделиться» или завоевать расположение начальства.

5. Хотят заработать, поскольку всякая полезная инициатива должна вознаграждаться.

6. Другое: ____________________________________________________________

13. Какое суждение о коллективной работе Вам ближе? Дайте один или два ответа

1. Коллектив для меня очень важен, одному хороших результатов не добиться.

2. Предпочитаю работать автономно, но также чувствую себя хорошо, когда работаю вместе с интересными людьми.

3. Мне нужна свобода действий, а коллектив чаще всего эту свободу ограничивает.

4. Можно работать и в коллективе, но платить должны по личным результатам.

5. Мне нравится работать в коллективе, так как там я - среди своих.

6. Другое: ____________________________________________________________

14. Представьте, что у вас появился шанс стать владельцем Вашей организации. Воспользуетесь ли Вы этой возможностью? Дайте один или два ответа

1. Да, так как я смогу участвовать в управлении организацией.

2. Да, потому что это может увеличить мой доход.

3. Да, так как настоящий работник должен быть совладельцем.

4. Вряд ли: на заработке это не скажется, участие в управлении меня не интересует, а работе это помешает.

5. Нет, не нужны мне лишние заботы.

6. Другое: ____________________________________________________________

15. Представьте, что Вы сейчас ищете работу. Вам предлагают несколько работ. Какую из них Вы выберете? Дайте один или два ответа

1. Наиболее интересную, творческую.

2. Наиболее самостоятельную, независимую.

3. За которую больше платят.

4. Чтобы за не слишком большие деньги не требовалось особенно «надрываться»

5. Не могу представить, что я уйду из нашей организации. .

6. Другое: ____________________________________________________________

16. Что Вы, прежде всего, учитываете, когда оцениваете успехи другого работника в Вашей организации? Дайте один или два ответа

1. Его зарплату, доходы, материальное положение.

2. Уровень его профессионализма, квалификации.

3. Насколько хорошо он «устроился».

4. Насколько его уважают в организации.

5. Насколько он самостоятелен, независим.

6. Другое: ____________________________________________________________

17. Если положение в Вашей организации ухудшится, на какие перемены в Вашей работе и положении Вы согласитесь ради того, чтобы остаться на работе? Можете дать любое число ответов

1. Освоить новую профессию.

2. Работать неполный рабочий день или перейти на менее квалифицированную работу и меньше получать.

3. Перейти на менее удобный режим работы.

4. Работать более интенсивно.

5. Соглашусь просто терпеть потому, что деваться некуда.

6. Другое: ____________________________________________________________

7. Скорее всего, я просто уйду из организации.

Если Вы - РУКОВОДИТЕЛЬ, то, что Вас привлекает в этой должности больше всего? Дайте один или два ответа

1. Возможность принимать самостоятельные, ответственные решения.

2. Возможность принести наибольшую пользу организации.

3. Высокий уровень оплаты.

4. Возможность организовывать работу других людей.

5. Возможность наилучшим образом применить свои знания и умения.

6. Другое: ____________________________________________________________

7. Ничего особенно не привлекает, за положение руководителя не держусь.

Если Вы НЕ ЯВЛЯЕТЕСЬ РУКОВОДИТЕЛЕМ, то хотели бы Вы им стать? Дайте один или два ответа

1. Да, поскольку это даст возможность принимать самостоятельные, ответственные решения.

2. Не против, если нужно для пользы дела.

3. Да, так как при этом я смогу лучше применить свои знания и умения.

4. Да, если это будет должным образом оплачиваться.

5. Нет, профессионал может отвечать только за самого себя.

6. Нет, руководство меня не привлекает, а хорошо заработать я могу и на своем месте.

7. Да, чем я хуже других?

9. Другое: ____________________________________________________________

Обработка результатов анкетирования

Тестовый вопросник состоит из 18 вопросов и содержит блоки:

«Паспортичка» (вопросы 1-4).

Отношение работника к своей работе, работа как деятельность (вопросы 5-8)

Отношение работника к заработной плате (вопросы 9-10).

Работник и организация, коллектив (вопросы 11, 13).

Работник и совладение организацией (вопрос 14);

Работник и занимаемая им должность (вопросы 12, 15-18).

Ручная обработка данных теста осуществляется с помощью специальной Таблицы идентификации типов трудовой мотивации по ответам респондентов (табл.1).

Обработка результатов проводится в два этапа. На первом этапе обрабатывается каждая заполненная анкета и производится расчет индивидуального мотивационного профиля опрашиваемого.

Рассматривая поочередно вариант ответа на каждый вопрос, определите по ключевой таблице тип мотивации. Он может быть единственным для этого варианта, но есть варианты ответов, которым соответствует несколько типов мотивации.

Есть и такие варианты, которым не соответствует ни один тип мотивации, например, вопрос 10.1 не имеет соответствующего типа мотивации ни при каком варианте ответа.

Проставьте рядом с вариантом ответа код соответствующего ему типа или типов мотивации, руководствуясь следующими примерами:

Даны варианты ответов:

2 – по таблице определяем тип мотивации и проставляем его – ПР;

3 – по таблице определяем тип мотивации и проставляем его – ПА.

Дан только один вариант ответа:

2 – по таблице определяем тип мотивации и проставляем его – ПР.

Вопрос 10.5

Дан вариант ответа:

3 – по таблице определяем, что этому варианту соответствует 4 типа мотивации, и проставляем их ИН, ПР, ПА, СТ.

Ни один вариант не выбран. Ничего не проставляем.

Выбраны варианты:

1 – соответствует три типа мотивации – ПР, ПА, ХО;

2 – тоже три типа мотивации – ПА, ХО, СТ;

5 – соответствует два типа – ПА, СТ.

Ключ к тесту:

Таблица 1. Идентификация типов трудовой мотивации

СТ - нечестолюбивый тип, "странник"; ИН - инструментальный тип, "инструментал"; ПР - профессиональный тип, "профессионал" ; ПА - патриотический тип, "патриот"; ХО - хозяйский тип, "хозяин".

	Типы трудовой мотивации, идентифицируемые соответствующими вариантами (номерами) ответов

Проставив коды мотивации для всех вопросов и вариантов ответов, подсчитайте сколько раз встречается в проставленных кодах код каждого типа и заполните прямо на анкете табличку, например: СТ – 7 раз; ИН – 4 раза; ПР – 2 раза; ПА – 8 раз; ХО – 1 раз.

Затем подсчитайте количество данных ответов. Напомним, что по многим вопросам респондент может дать не один, а два ответа (а на вопрос 17 – и большее количество), а также, что по каким-то вопросам он может выбрать вариант "другое" или вообще отказаться отвечать.

Проставьте количество ответов на анкете. Затем, набранные респондентом суммарные баллы по каждому из 5-ти типов трудовой мотивации разделите на общее число данных ответов.

В итоге получается структура трудовой мотивации опрошенного по данному тесту работника, выраженная коэффициентами (индексами мотивации), меньшими единицы.

Для прикладных задач бывает полезно превратить эти коэффициенты в ранги (от 1 до 5), которые показывают, какие типы мотивации преобладают у данного работника, а какие мало представлены в его мотивационной структуре.

Ранг 1 означает, что данный тип мотивации преобладает (на первом месте), ранг 5 – что данный тип мотивации на последнем месте. Если индексы двух типов мотивации равны, то эти типы получают одинаковый ранг.

В результате таблица на анкете дополнится индексами и рангами и примет, например, такой вид: Ответов – 31

На втором этапе производится статистическая обработка ответов.

Ее можно проводить для каждой группы по каждому классификационному признаку отдельно и для всего коллектива.

Шаг 1. Выберите анкеты, соответствующие интересующей вас группе. Просуммируйте индексы каждого типа мотивации по всем анкетам и разделите результат на количество анкет в группе. Вы получите средний по группе индекс данного типа мотивации.

Проделав это по каждому типу мотивации, вы получите таблицу средних индексов. Например: группа "женщины": ИН – 0,1632, ПР – 0,3294, ПА – 0,2172, ХО – 0,0636, СТ – 0,1937.

Шаг 2. Подсчитайте, в скольких анкетах каждый тип мотивации имеет ранг 1. Полученные числа разделите на количество анкет.

Шаг 3. Подсчитайте, в скольких анкетах каждый тип мотивации имеет ранг 1 или 2. Полученные числа также разделите на количество анкет.

В результате второго и третьего шагов вы получите структуру преобладающих типов мотивации. Например:

Средние индексы стимулирования по группе или средние ранги мотивационных типов показывают, какие типы форм стимулирования применимы, нейтральны или запрещены для данной группы.

Результат последнего расчета показывает, какие методы стимулирования не являются доминирующими (они находятся на втором месте, но зато встречаются часто) и могут проявиться при неадекватном стимулировании.

Определение соответствующих результатам форм стимулирования производится на основании табл. 2.

Интерпретация.

Таблица 2. Соответствие мотивационных типов и форм стимулирования

Формы стимулирования	Мотивационный тип
	Инструментал	Профессионал			Странник
Негативные	Нейтральна	Запрещена	Применима	Запрещена
Денежные		Применима	Нейтральна	Применима	Нейтральна
Натуральные	Применима	Нейтральна	Применима	Нейтральна
Моральные	Запрещена	Применима		Нейтральна	Нейтральна
Патернализм	Запрещена	Запрещена	Применима	Запрещена
Организационные	Нейтральна		Нейтральна	Применима	Запрещена
Участие в управлении	Нейтральна	Применима	Применима		Запрещена

Методы стимулирования, формы мотивации

Негативные - неудовольствие, наказания, угроза потери работы.

Денежные - заработная плата, включая все виды премий и надбавок.

Натуральные - покупка или аренда жилья, предоставление автомобиля и др.

Моральные - грамоты, награды, доска почета и пр.

Патернализм (забота о работнике) - дополнительное социальное и медицинское страхование, создание условий для отдыха и пр.

Организационные - условия работы, ее содержание и организация. Привлечение к совладению и участию в управлении.

Примечание:

"Базовая" – наиболее действенная форма стимулирования.

"Применима" – может быть использована.

"Нейтральная" – не окажет никакого воздействия.

"Запрещена" – не допустима к применению.

Например, для приведенных данных видно, что преобладают типы мотивации "Профессиональный" (на первом месте) и "Патриотический" (на втором месте).

Rating 4.80 (5 Votes)

1. Современное состояние системы дошкольного образования

2. Цели, задачи и направления оптимизации начального образования.

3. Проблема обеспечения преемственности образовательного процесса в школе и психологические трудности перехода с одной ступени обучения на другую

Глава 2. Методология проектирования программы развития универсальных учебных действий для предшкольного и начального общего образования

1. Ценностные ориентиры начального образования

2. Методологические принципы разработки Программы развития универсальных учебных действий для предшкольного и начального образования

3. Определение понятия «универсальные учебные действия»

4. Номенклатура универсальных учебных действий

5. Модель системы ууд

Глава 3. Развитие универсальных учебных действий в предшкольном и начальном образовании

Возрастные особенности универсальных учебных действий на ступени предшкольного и начального образования.

1.1. Возрастно-психологические особенности личностного компонента универсальных учебных действий на ступени предшкольного и начального образования.

1.2. Возрастно-психологические особенности регулятивного компонента универсальных учебных действий на ступени предшкольного и начального образования.

1.3. Возрастно-психологические особенности познавательного компонента универсальных учебных действий на ступени предшкольного и начального образования.

Знаково-символические действия. Моделирование как универсальное учебное действие.

1.4. Возрастные особенности коммуникативного компонента универсальных учебных действий на предшкольной ступени и в начальной школе

2 . Место универсальных учебных действий в структуре образовательной программы начальной школы и их связь с учебными предметами.

Связи коммуникативных ууд с основными учебными предметами в начальной школе

3. Рекомендации по формированию универсальных учебных действий в ходе образовательного процесса

Рекомендации по организации усвоения системы универсальных учебных действий на ступени предшкольного и начального образования.

Рекомендации по формированию коммуникативных ууд

Система типовых задач для оценки сформированности универсальных учебных действий

Глава 1. Требования к методам и организации оценки сформированности универсальных учебных действий

1. Обоснование выбора модельных универсальных учебных действий

2. Требования к методам, инструментарию и организации оценивания сформированности универсальных учебных действий

Глава 2. Типовые задачи для оценки сформированности

Проба на познавательную инициативу.

Рефлексивная самооценка учебной деятельности.

Опросник мотивации

Методика выявления характера атрибуции успеха/неуспеха. (Рефлексивная оценка – каузальная атрибуция неуспеха)

Универсальные учебные действия нравственно-этического оценивания.

Задание на усвоение нормы взаимопомощи.

Задание на учет мотивов героев в решении моральной дилеммы (модифицированная задача ж.Пиаже, 2006)

Моральная дилемма (норма взаимопомощи в конфликте с личными интересами)

Анкета «Оцени поступок» (дифференциация конвенциональных и моральных норм, по э.Туриэлю в модификации е.А.Кургановой и о.А.Карабановой, 2004)

2. Регулятивные действия Выкладывание узора из кубиков

Проба на внимание (поиск различий в изображениях)

Проба на внимание

3.Познавательные действия Построение числового эквивалента или взаимно-однозначного соответствия. (ж.Пиаже, а.Шеминьска, 1952).

Проба на определение количества слов в предложении (с.Н.Карпова)

Методика «Кодирование» (11 субтест теста Векслера в версии а.Ю.Панасюка, 1976)

Диагностика особенностей развития поискового планирования (методика а.З.Зака)

Сформированность универсального действия общего приема решения задач

Методика «Нахождение схем к задачам» (по Рябинкиной)

4. Коммуникативные действия

«Братья и сестры» (Пиаже, 1997).

«Ваза с яблоками» (модифицированная проба ж.Пиаже; Флейвелл, 1967).

Методика «Кто прав?» (модифицированная методика Цукерман г.А. И др., )

3.4.2. Коммуникативные действия, направленные на организацию и осуществление сотрудничества (кооперацию) Задание «Рукавички» (г.А. Цукерман,)

Задание «Совместная сортировка» (Бурменская, 2007)

2.4.3. Коммуникативно-речевые действия по передаче

Задание «Дорога к дому» (модифицированное задание «Архитектор-строитель», Возрастно-психологическое консультирование…, 2007).

Заключение

Опросник мотивации

Цель: о просник предназначен для выявления мотивационных предпочтений в учебной деятельности. Может быть использован в работе со школьниками 2-5 классов.

Оцениваемые УУД: действие смыслообразования, направленное на установление смысла учебной деятельности для учащегося.

Форма: опросник.

Ситуация оценивания: опросник содержит 27 высказываний, объединенных в 9 шкал: 1 - отметка, 2 – социальная мотивация одобрения - требования авторитетных лиц (стремление заслужить одобрение или избежать наказания), 3 – познавательная мотивация; 4 – учебная мотивация, 5 – широкие социальные мотивы; 6 - мотивация самоопределения в социальном аспекте;7. п рагматическая внешняя утилитарная мотивация; 8 – социальная мотивация – позиционный мотив; 9 – отрицательное отношение к школе.

Ниже приведены высказывания, соответствующие каждой из перечисленных шкал.

1. Отметка

чтобы быть отличником

чтобы хорошо закончить школу

чтобы получать хорошие отметки

2. Социальная мотивация одобрения - Требования авторитетных лиц

чтобы родители не ругали

потому что этого требуют учителя

чтобы сделать родителям приятное

3.Познавательная мотивация

потому что учиться интересно

потому что на уроках я узнаю много нового

потому что в школе я получаю ответы на интересующие меня вопросы

4. Учебная мотивация

чтобы получить знания

чтобы развивать ум и способности

чтобы стать образованным человеком

5. Социальная – широкие социальные мотивы

чтобы в будущем приносить людям пользу

потому что хорошо учиться – долг каждого ученика перед обществом

потому что учение самое важное и нужное дело в моей жизни

6.Мотивация самоопределения в социальном аспекте

чтобы продолжить образование

чтобы получить интересную профессию

чтобы в будущем найти хорошую работу

7. Прагматическая внешняя утилитарная мотивация

чтобы в дальнейшем хорошо зарабатывать

чтобы получить подарок за хорошую учебу

чтобы меня хвалили

8. Социальная – позиционный мотив

чтобы одноклассники уважали

потому что у нас в школе хорошие учителя и я хочу, чтобы меня уважали

потому что не хочу быть в классе последним

9. Негативное отношение к учению и школе

мне не хочется учиться

я не люблю учиться

мне не нравится учиться

Инструкция: «Ниже приведен ряд утверждений, высказанных твоими сверстниками о том, зачем и для чего они учатся. Прочитай их внимательно. Можешь ли ты сказать так о себе, о своем отношении к учению? С некоторыми из этих утверждений ты согласишься, с некоторыми – нет.

Пожалуйста, оцени степень своего согласия с этими утверждениями по 4-балльной шкале: 4 – совершенно согласен, 3 – скорее согласен, 2 – скорее не согласен, 1 – не согласен.

Я учусь, чтобы быть отличником

Я учусь, чтобы родители не ругали

Я учусь, потому что учиться интересно

Я учусь, чтобы получить знания

Я учусь, чтобы в будущем приносить людям пользу

Я учусь, чтобы потом продолжить образование

Я учусь, чтобы в дальнейшем хорошо зарабатывать

Я учусь, чтобы одноклассники уважали

Я не хочу учиться

Я учусь, чтобы хорошо закончить школу

Я учусь, потому что этого требуют учителя

Я учусь, потому что на уроках я узнаю много нового

Я учусь, чтобы развивать ум и способности

Я учусь, потому что хорошо учиться – долг каждого ученика перед обществом

Я учусь, чтобы получить интересную профессию

Я учусь, чтобы получить подарок за хорошую учебу

Я учусь, потому что у нас в школе хорошие учителя и я хочу, чтобы меня уважали

Я не люблю учиться

Я учусь, чтобы получать хорошие отметки

Я учусь, чтобы сделать родителям приятное

Я учусь, потому что в школе я получаю ответы на интересующие меня вопросы

Я учусь, чтобы стать образованным человеком

Я учусь, потому что учение самое важное и нужное дело в моей жизни

Я учусь, чтобы в будущем найти хорошую работу

Я учусь, чтобы меня хвалили

Я учусь, потому что не хочу быть в классе последним

Мне не нравится учиться

Критерии оценивания:

Обработка результатов: подсчитывается количество баллов, набранных по каждой из шкал. Строится профиль мотивационной сферы, дающий представление об особенностях смысловой сферы учащегося.

Интегративные шкалы:

Учебно-познавательная – суммируются баллы по шкалам (3 познавательная +4 учебная).

Социальная – суммируются баллы по шкалам (5 широкие социальные мотивы +6 перспектива самоопределения социального и профессионального).

Внешняя мотивация – суммируются баллы по шкалам (1 отметка + 7 прагматический).

Социальная – стремление к одобрению – суммируются баллы по шкалам (2 требования авторитетных лиц +8 позиционный)

Негативное отношение к школе – 9.

Уровни: оценивается мотивационный профиль.

0 – пик на шкале «негативное отношение к школе»,

1 – пики неадекватной мотивации (внешняя, социальная – одобрение)

2- нет явного преобладания шкал, выражены учебно-познавательная и социальная шкалы.

3 – пики учебно-познавательной и социальной мотивации. Низкие показатели негативного отношения к школе.